“互联网+”环境下电商仓库操作流程优化

“互联网+”的核心是重组连接关系, 但并不能完全代替传统作业。如果用一个化学分子来比喻, “互联网+”就是由一个分子变成另一个分子的结果。从《2017年政府工作报告》获悉, 今年网络提速降费要迈出更大步伐, 大幅降低中小企业互联网专线接入资费, 推动“互联网+”深入发展。互联网高速低价趋势的优越性越来越引起传统电商的重视, 绝大多数电商物流逐渐向信息化、专业化过渡。信息化是操作流程的神经系统, 因此一直是物流研究的重要课题。很多传统电商的操作流程变革只是依靠互联网, 实际为“+互联网”, 并没有使电商操作流程发生结构改变。操作中的低效和高误差很大程度上是由于没有实现“互联网+”化的结果。基于这种情况, 本文重点依据改变连接关系和保留必要、暂时的环节并落实以优化电商仓库操作流程。

传统电商仓库收货、盘点和发货流程如图1、如图2、图3所示。

传统电商采购可继续沿用现有的Internet途径, 通过应用“EOS”的电子订货系统改变采购部、仓储部与供应商的连接关系, 实现符合实际的“互联网+”的电商。同时, 通过可转换为标准报文的单据有利于比较准确和快速地识别并沿用, 使数据具有连续性, 效益最终落实到库存水平的下降上。电子订货系统转变了格式和内容“五花八门”的传统订货局面。

(1) 通过“EDI”向供应商发送补货需求。采购流程优化如下:

(1) 采购部根据仓储部的库存水平, 利用EDI向目标供应商下采购订单。

(2) 电子商务中心将采购订单转换为EDI报文并通过Internet传递到目标供应商。

(3) 目标供应商收到采购订单, 依据订单要求通过电子商务中心确认订货清单。

(4) 电子商务中心根据目标供应商发来的订货确认, 向仓储部发送订货信息。

(2) 接单、办单

(1) 仓储部通过电子商务中心向供应商发送交货通知, 供应商按照交货通知要求备货发运。

(2) 车辆出发后, 供应商通过电子商务中心向仓储部发送送货单。

(3) 车辆到达后, 经过在门卫设置的“车牌识别系统”对车牌图像预处理、车牌定位、车牌倾斜校正、车牌字符识别与分割技术录入车牌信息。

电商门卫处自动采集车牌信息。包括车牌号、出入库时间点。在电子屏上展示剩余车位数。后续司机根据仓库车位剩余数量决定是否马上入库, 门卫也以此为依据决定是否需要催装催卸。这样, 调用车牌信息可以同步车牌信息到服务器, 办理单据、发生各种争议时有利于迅速调取, 重组门卫与办单部和各操作部的连接关系。

(4) 门卫收取司机的身份证, 通过“文件拍摄仪”, 利用适合身份证的凹槽对身份证正反面快速拍摄并上传信息系统, 信息系统针对身份证关键信息打码处理, 并自动进行本地加密, 分供应商分文件夹离线保存, 应对网络状况不佳和必要调取的情形。如网络拥堵时, 门卫跳过身份证上传, 后续网络恢复良好时导入加密原文件继续上传;当司机单方面出现问题时, 需凭采购商或代表采购商的仓库和供应商双方同意后才可打开, 然后对应创建时间调取无码原文件。

(5) 信息系统赋予门卫处具有查看入库计划装卸平台的权限, 门卫根据入库计划的装卸平台指引司机。从此改变司机仅从办单部接收装卸平台信息的关系, 让司机第一时间捕捉到装卸平台信息, 体现“互联网+”的理念。

(3) 审单、验货、交接。司机和收货员对数量、质量进行核对检验, 在PDA上对入库作业单和送货单进行电子签名, 保存手写轨迹录像、笔顺和力度。数据同步到信息系统供仓储部和供应商查阅。

通过外包装尺寸与已有托盘尺寸进行托盘化、货物成组等单元化计算, 提高货物搬运活性指数。送货单数据通过EDI转换后存入信息系统。信息系统根据货位预配货物, 并列出预配清单, 成为上架计划。仓库员直接调取预配清单着手上架。由于装卸平台为货物临时暂存点, 一般情况下仓库员按“立即”上架, 而不按“等待”方式上架, 并按照“节约里程法”的预设路线行走。这样有利于体现“互联网+”特色, 弱化仓库员与仓管的传统连接关系, 取代了仓管打印, 仓库员领单的重复行走这种繁琐环节。

“互联网+”环境下电商收货流程如图4所示。

以“分工法”为盘点优化新方案。准确控制出入库信息, 信息系统利用出入作业数据进行在库盘点;盘点员把注意力集中到货物质量、仓库保管条件和安全上。同时, 针对“互联网+”, 人工不可被替代的部分依然沿用并优化。

出入库盘点分别为现场装车盘点和永续盘点。盘点结束后, 双方“电子签名”后同步信息系统。在报告期内, 信息系统按出入库作业单实收、实出数量和质量备注, 计算后组合成在库盘点数据, 并分类汇总成当期“全面盘点”数量、质量数据。在库盘点质量中, 通过表面观察并记录货物, 含外包装是否破损、变形和内容物是否伴随撒漏、渗漏、挥发异味、变质和污染等现象。按照“永续盘点”的“立即”理念, “一旦发现”马上记录并处理, 其中就涉及拍照并签字和反馈客户, 最终在库的正常货物盘点数据与异常货物盘点数据合并成新的盘点报表。在保管条件和安全盘点中, 使用可读写的保管条件和安全检测器, 如温度、湿度感应器、烟雾感应器, 自动形成报告期内某点和某时间段对应的读数, 通过图表直观反映变化趋势, 利用接口自动同步到公司内部服务器。

利用“同一性”, 划分出“重点盘货区”, 针对易耗损、周转快、价值高的货物, 一入库即上架在最接近装货平台的货架上, 利用简单快捷的“最短蛇形盘点”简单路径着手盘点和“主次优先”结合达到里程节约, 充分发挥“直观”观察的优越性, 防止滥用节约里程导致数据臃肿, 影响其他功能运行速度。对“互联网+”不滥用, 以迅速、快捷、根本解决问题为首要原则。

以上盘点流程利用“互联网+”充分调取已有数据改变盘点员与货物信息以及仓管的连接关系, 从重复盘点的间接获取信息到直接调取计算获取过渡;自主下载替代排队领单并重复行走。这样形成比较准确的数据, 精简盘点流程和队伍, 给仓库腾出更多运营时间, 降低出入库频率甚至停止出入库现象不断减少。

“互联网+”环境下电商仓库的盘点流程如图5所示。

“互联网+”环境下电商仓库的发货流程如图6所示。

订单池不再区分平台, 统一接收所有online平台订单。但订单来源必须标识, 当有特殊情况时客服快速定位订单客户。因此, 订单区分采用颜色管理法。

例如, 广东某服饰公司的线上销售平台有淘宝、天猫和唯品会。该三个平台所有订单集中到Flux研发的WMS系统。通过红橙粉区别订单平台来源, 其中, 红色表示天猫、橙色表示淘宝、粉色表示唯品会。该WMS系统升级成具有“统一接收所有online平台订单”功能时, 需要增加该平台登陆授权接口, 订单池才有收集不同平台订单的权限。通过多账号登陆自动合并订单取代原有传统的多账号分别订单, 一经整合, 拣货路线同样得到优化。多帐号统一管理融合了“互联网+”的思想。

区分闲忙时段, 分别采取不同拣货策略。现阶段下采用混合拣货措施。闲忙时有固定, 也有变动, 但始终处于基本稳定的状态。不同仓库有不同的闲忙时定义, 订单池以拣货开始到交接结束为周期统计出库处理时间, 形成出库时间点与出库频率图, 最终划分出基本固定的闲忙时间段, 形成该企业暂时的闲忙时段。

为平衡拣货效率与前置作业时间, 在闲忙时段通过设置一定等待时间, 尽早拣货。使闲时和忙时尽量合并拣货。同时, 为避免出库作业路线不畅通, 通过计算出库货物从拣货点搬运到大门处的移动时间, 自动调整并间隔抽取订单拣货, 畅通拣货作业路线, 使整体拣货效率上升, 取代仓管部分“控制”职能, 自主获得作业路线情况, 改变了仓管在出入库作业中的地位。

按照出库时间先后和ABC的客户分类结果, 对出库顺序进行微调, 为重点客户打开优先通道, 提供符合或略高于重点客户价位所对应的服务。自动派工或手动派工结合, 通过获取在拣人员信息, 结合拣货员绩效记录和工龄以及客户ABC分类, 把重点客户拣货单分派给工龄大的, 绩效好且绩效数据充足的拣货员, 把次要的拣货任务分配给工龄低的, 绩效较差或绩效数据较少的拣货员。当然, 具体情况具体分析, 临时有重要客户的出库计划, 仓管马上手动抽取拣货单。

通过WMS订单池抽取订单出库, 结合自动或人工派工, 改变仓管和拣货员的关系, 使拣货更加公平, 取代传统的排队抓阄抽取订单。

传统电商一直使用比较经典的横梁式货架。通过融合“互联网+”, 利用“亮灯指引拣货”系统, 拣货员进行傻瓜式拣货, 按照系统根据拣货目标物地点、数量、拣货小车的容纳能力计算出的节约里程路径行走, 到达亮灯货架处, 拣货到小车后, 马上熄灭该货格指示灯, 系统自动核对, 有误即通过PDA置顶对话框提醒拣货员。

与原来相比, 改进后不仅拣货准确, 而且按照流水线工作进程规划拣货时间, 避免出库货物扎堆在流水线旁和占用拣货小车。改变了拣货员与复核员的连接关系, 拣货员直接从WMS系统获取拣货确认信息, 出现异常时, 直接通知进行异常处理。

传统电商使用扫描枪确认拣货信息。但手枪重复运动, 增加复核员的工作强度, 而且无线传输比有线不稳定, 受到同信号频道其他手枪的影响, 常常出现界面未响应导致重新登录的现象。融合“互联网+”, 使用固定式条码扫描器, 使其固定在磅秤上方适度位置。通过固定式条码扫描器与称重工序捆绑, 优化扫码与称重与WMS系统的联系, 达到只要放置在磅秤上, 主标签面向条码扫描器, 即可获得出库确认和毛重信息。显然, WMS系统同样要增加固定式条码扫描器和磅秤信息录入接口。与原本的操作相比, 复核员只需进行“放取”快件的简单动作, 即可取代原有复杂的高强度作业。

“互联网+”是由人来应用的, 先进技术的“落实”与否很大程度取决于操作人员的应用能力。操作流程优化的障碍, 人是关键因素。通过运用“鱼骨图”分析出操作流程变革的主要障碍 (如图7所示) , 提出推动操作流程优化的人员管理可行性方案。建议适当提高招聘门槛, 深化培养人员的操作技能, 逐步淡化一线操作人员的恐惧意识, 采用有效奖励机制鼓励学习互联网技术和通过KPI考核互联网的应用程度。

“互联网+”与操作流程的友好结合, 较大程度上引起信息系统的强化。操作流程的优化存在“二律背反”原则, 传统电商要结合自身实际, 适当考虑、选择、进行试点实践与效益管理。操作流程的优化与人的管理有密切联系, 能否意识、运用并落实优质操作流程, 很大程度决定在仓库人员手上。总的来说, 传统电商离成熟的“互联网+”化仍有一段遥远的距离。